Marcus Wallenberg och makten över svensk industri
Han ärvde Enskilda banken och dess förbindelser. Genom Ericsson och telefonnäten fick han makt över en stor del av svensk industri.
Den 5 oktober 1899 föddes Marcus Wallenberg i Stockholm. Som bankman och företagsledare fick han ett avgörande inflytande över svensk industri. Ericsson visar både värdet och priset för denna ägarmodell: uthållig finansiering och teknisk utveckling, men också beslut över stora delar av näringslivet samlade hos ett fåtal. Hans insatser bör bedömas efter vad de gjorde för Sveriges produktionsförmåga, utan vördnad inför efternamnet.
Marcus Wallenberg ärvde banken och förbindelserna
Marcus växte upp med tillgång till kapital, kunskap och människor som andra företagsledare fick ägna år åt att söka upp. Fadern, också Marcus Wallenberg, hade lett Stockholms Enskilda Bank och arbetat med industriföretagens rekonstruktioner. Den yngre Marcus började alltså med ett ovanligt stort försprång.
Brodern Jacob ledde banken från 1927. Marcus fick söka sitt eget arbetsfält, och efter Ivar Kreugers död 1932 hamnade Ericsson i centrum för hans arbete. Familjen hade redan banken och investmentbolaget Investor som grund för sitt inflytande. Uppgiften för nästa generation var att använda dessa redskap när stora företag behövde pengar och nya beslut. Släktskapet gav tillträde till styrelserummen; förmågan att hantera kriserna måste han visa därinne.
Kreugerkraschen hotade Ericssons ekonomi
Ericsson hade en fordran på 65 miljoner kronor på Kreuger & Tolls konkursbo. Samtidigt hade Kreuger gjort den amerikanska konkurrenten International Telephone and Telegraph, ITT, till en stor ägare i det svenska bolaget. Ledningen behövde lösa både en akut penningbrist och ett besvärligt ägarförhållande.
Marcus Wallenberg hade ansvarat för Kreugerlånen i familjebanken. Han kom därför till förhandlingarna med egna bankintressen att bevaka. År 1933 tog han plats i Ericssons styrelse och ledde ett finansutskott med inflytande också över andra företagsfrågor. Svenska och utländska banker deltog i uppgörelserna. Bilden av en ensam räddare döljer hur många som måste medverka för att företaget skulle kunna fortsätta.
Telefonnäten krävde kapital och uppgörelser
Ericsson tillverkade utrustning men drev också telefonnät utomlands. Under krisåren band den verksamheten pengar som bolaget behövde på annat håll. Wallenberg arbetade med lösningar i bland annat Finland, Argentina och Mexiko, med stöd av krediter från Stockholms Enskilda Bank.
Utfallet skilde sig mellan länderna. I Finland fick Ericsson en gynnad ställning som framtida leverantör av telefonutrustning. I Argentina lämnade företaget sin dominerande position till förmån för ITT. I Mexiko dröjde en lösning till 1958, när inhemska ägare tog över. Industriellt ledarskap kunde alltså innebära att avstå verksamhet. Den som skulle hålla tillverkning och utveckling i gång måste också bedöma vilka åtaganden företaget hade råd att behålla.
ITT-affären och den svenska ägarkontrollen
Wallenberg blev Ericssons styrelseordförande 1953. Därefter arbetade han för att få loss ITT:s aktier. Förhandlingarna visar hur litet familjenamnet var värt när motparten hade andra planer. ITT:s nye chef Harold Geneen hotade att sälja aktierna på den amerikanska marknaden.
I februari 1959 förhandlade Wallenberg fram en aktieoption motsvarande 117 miljoner kronor, enligt företagshistorikern Anders Perlinge. Priset var mer än dubbelt så högt som det man hade diskuterat två år tidigare. Efter affären hade Wallenbergsgruppen omkring en fjärdedel av rösterna i Ericsson.
Svenska intressen stärkte därmed sitt grepp om företaget. Men nationell kontroll och familjekontroll är skilda saker. En svensk huvudägare kan ge ett företag tid att utveckla teknik; samma makt kan också skydda huvudägarens ställning från granskning. Att kalla en affär svensk befriar ingen från frågan om vilka intressen ägaren tjänar.
Bankfusionen 1972 ändrade villkoren
Marcus Wallenberg ledde Stockholms Enskilda Bank som verkställande direktör från 1946 till 1958. När sonen Marc tog över ägnade fadern mer av sitt arbete åt industriföretagen. Banken behövde samtidigt växa för att kunna möta företagskundernas behov och konkurrensen från större internationella banker.
År 1972 gick Stockholms Enskilda Bank samman med Skandinaviska Banken till Skandinaviska Enskilda Banken. Marcus hade valt Skandinaviska som fusionspartner. Familjen fick acceptera ett mindre grepp om den större banken. Även den etablerade finansmannen måste anpassa sitt maktbygge till industrins förändrade krav. En bank som hade räckt för en tidigare generations affärer behövde inte räcka för nästa.
Industrimakt måste bedömas efter vad den bygger
Ericssons utveckling av AXE-systemet visar varför uthålliga ägare kunde spela roll. Företaget behövde finansiera ett omfattande tekniskt utvecklingsarbete innan det kunde sälja resultatet. Wallenberg uppfann inte telefonväxeln. Ingenjörer och anställda gjorde det arbete som ägare och företagsledning måste ge resurser och tid.
Samtidigt verkade han under villkor som skyddade etablerade ägargrupper. Torun Nilsson beskriver i Ericssons historieskrivning hur skillnader i aktiernas rösträtt, bankernas kreditgivning och begränsningar för utländskt ägande befäste deras makt. Framgångarna kan därför inte förklaras enbart med en ovanligt duglig individ.
Sverige behövde företagsledare som kunde ordna finansiering, behålla tekniskt kunnande och hävda svenska företags intressen utomlands. Marcus Wallenberg bidrog till detta. Att minnas honom bör också innebära att ställa motsvarande krav på dem som förfogar över industrin: investeringar och kompetens i landet, fungerande företag och ansvar för följderna när besluten slår fel. Ägarens förmögenhet räcker inte som mått på hans insats.